鉅大LARGE | 點擊量：420次 | 2023年05月26日
上海電氣再出發或進入鈉硫電池領域
為何不像其它公司那樣刻意強調1000億、1500億的目標，而只提“保持合理上升速度(年復合上升率7%～8%)”——雖然憑它蟬聯我國裝備制造業冠軍的體量，迅速做大規模并非難事?
為何一面加緊國際化布局，一面又告誡自己不要一哄而上、全面出擊——雖然不久之前它獲取了來自海外的百億美元大單，創下了其所在行業之最?
為何……
為何……
2011年二月十四日，上海電氣(8.06,-0.07,-0.86%)百余名高管齊聚于上海北郊賓館凱旋宮，召開公司歷史上首次海外工作會議。與偶然撞上Valentine’sday的“洋節日”不同，“凱旋宮”的選擇頗有深意。不過，對上海電氣及其掌門人徐建國來說，此時此景的“凱旋”并非人們通常理解中“勝利而歸”，而是對其應該并且必須要實現之未來的一種期許與向往。
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此時，距離徐建國首次提出上海電氣要樹立“國際化觀念”已近5年。2006年八月，徐建國空降上海電氣，是年底，便提出“國際化、法制化、勤儉辦公司”之三大觀念，并落實到“海外事業、集團管控”等業務的探究中去。以世人之壽命衡量，5年時間說長不長，說短不短，通常被模糊地含義為“一個階段”，譬如，五年規劃、一屆領導班子的任期等，意味著可以畫上分號略加總結;但是，在我國的特殊時期，這似乎又是一段足夠長的時間，容得一個個商業傳奇的崛起，復又覆滅——總有些人渴望急速登峰，錯將“分號”畫成了永久的“句號”，比如，德隆系、藍田神話……
反觀上海電氣，從初提“國際化觀念”到“首次海外工作會議”的召開，居然間隔5年之久，由此看來，這家公司無論如何都不是所謂“我國速度”的擁躉。
“公司發展也有一個從量變到質變的過程，一旦跨越某個平臺期，便可迅速躋身第一陣營。”上海電氣集團股份有限公司總裁黃迪南說，“這就像過去網球在我國是一項奢侈的運動，但現在女網一突破就是冠軍!”
那么，我們看到的是否只是表象?也就是說，上海電氣并非不要“快”，相反，它現在的“慢”，正是為了將來的“快”?
上海電氣的“辯證法”
對許多人來說，要把上海電氣看清楚都不是一件容易的事情。
雖然人們習慣上將上海電氣與東方電氣(29.08,-0.15,-0.51%)、哈爾濱電站設備集團并稱我國的“三大動力”，但事實上，前者無論歷史沿革還是所涉業務之復雜性都遠超后兩者。除了共同的發電設備外，這家由“上海市機電一局”改制而來的公司還擁有其它兩家所不涉及的電梯、機床、印刷包裝機械等諸多業務。多年來，如何將旗下繁雜的業務疏剪歸位，進而形成一個有機融合的整體，是其思慮頗多的課題。
在過去四五年里，上海電氣管理層一直在種種限制中探索、求解：退出什么產業?保留什么產業?未來又該進入什么新的產業?
如今，他們似乎已在實踐中趟出一條路來;而其處理這一復雜問題的方法，恰巧暗合了辯證法的諸多邏輯——
“大與小”
上海電氣素有“大電氣”之稱，這里的“大”，一是規模，二是門類齊全。自1996年成立以來，上海電氣的銷售收入一直位列我國裝備制造業首位;而其“上海市第一機電工業局”的歷史背景，決定了其涉及業務的多樣性，從發電設備、柴油機再到各種通用機械，幾乎“什么都能做”。在計劃經濟時代，這種“綜合實力”曾是一件值得驕傲的事情;然而，一旦將其放入市場經濟的洪流中，則隱憂凸顯。因為此時的衡量標準已經全然不同：一家公司是否具有競爭力，并不在于你“能做什么”，而在于你“能做到什么程度?”
2006年，上海電氣(集團)總公司蟬聯“我國機械工業百強排行榜”首位，其680億元的銷售收入相當于東方電氣和哈電之和的1.3倍。初看之下，著實搶眼;但細究以后方得知，這一數字是由分散在50多個行業的900多家公司疊加的結果!此時，不相同的感覺就出現了：那種看上去強大的背后似乎隱藏著某些弱小的因子，讓人疑慮不安。
這正是徐建國到上海電氣時的現狀，也是他在過去5年中耗費心力試圖梳理、解決的首要問題。(雖然彼時的上海電氣正面對復雜錯綜的矛盾，但若將視野放到一段較長的歷史中來看，就會發現：風云局勢終將過去，產業發展才是不會被抹去的底色。)那么，如何下好上海電氣這盤棋局呢?
第一步，摸清家底。(事實上，這是徐建國一貫的工作作風：在決定如何出牌之前，首先透析現狀，看清楚自己摸到了什么牌。)經過一番并不輕松的調研，將信息匯總分析之后，局勢漸次清晰：除了發電設備、電梯等幾個有限的業務外，其它絕大多數都很弱小，它們不但難以盈利，反而不斷蠶食優質板塊創造的利潤;其功能似乎就是新增上海電氣的規模及涉及領域而已。(后來，上海電氣總結出了以8家廠及1個臨港重裝備基地為代表的骨干公司。在規劃、啟動專家級廠建設的2008年，“8+1”以集團約20%的人員、30%的占地、40%的凈資產，創造了50%以上的銷售收入、60-70%的凈利潤!)
可見，一家大型公司集團即便擁有的資源再豐富，假如不能通過有效整合使所涉及的業務之間有機融合，那它就無法獲取最佳收益，長期競爭力更堪憂——對經濟學出身且有著多年商戰相關相關經驗的徐建國來說，這是再清楚不過的了。于是，他決定拋卻“唯大獨尊”的誘惑，反其道而行之：做減法。
經過幾年的清理整頓，如今，上海電氣的公司戶數已經由2006年近千家縮減至300家左右，虧損公司大幅度減少。2010年，“8+1”以集團40%左右的凈資產創造了93%的凈利潤——“聚核”效應初顯。
當然，更值得關注的并不是這個單點，而是上海電氣在局勢上的謀變。伴隨著2010年半年報的公布，“高效清潔能源、新能源和環保、工業裝備、現代服務業”等四大業務板塊全新亮相——從最初的50多個行業精簡至此，這道“往小里做”的減法題，給未來留下了充分的想象空間。
同樣的事情也曾發生在通用電氣身上。20世紀80年代，傳奇CEO杰克·韋爾奇以“整頓、出售、或者關閉”不符合“數一數二”戰略的思路，對GE旗下的各個業務進行分析、調整，并最終將50個事業部歸并為11個產業集團。這道“減法”助推了GE的再次輝煌。
“快與慢”
徐建國是一個性格直爽之人，即便在“發展速度”這一敏感問題上，也毫不含糊。
“上海電氣將著力轉變發展方式，保持合理的上升速度，不以追求速度為重要目標，以技術研發、市場運作、戰略合作來提升核心競爭力。”在向上海市國資委匯報“十二五”規劃時，徐建國這樣表述。
事實上，上海電氣一直如是踐行。
